PLEION SA - Gestion De Fortune

Pour réussir une fusion, il faut savoir prendre le temps

Pleion et Probus, deux grands gérants indépendants, se sont donc rapprochés pour former une seule et même entité, qui gère désormais 4 milliards de francs d’actifs, avec treize bureaux en Suisse et à l’étranger. Les complémentarités sautent aux yeux. D’un côté, les offres Family Office, prévoyance et corporate finance de Pleion. De l’autre, l’expertise asset management et les fonds niches de Probus. Patrick Héritier revient sur ce rapprochement et les différentes étapes qui l’ont jalonné.

 

Comment s’est passé le processus de rapprochement entre Pleion et Probus, deux entités fondées respectivement, en 1980 et 1984?

Patrick Héritier: Les premiers contacts entre Antoine Darioli, actionnaire majoritaire de Pleion et Georges de Preux, président et fondateur de Probus, remontent à trois ans. Lors de cette première rencontre à Monaco, ils se sont vite rendu compte de l’intérêt d’une potentielle collaboration locale et ont envisagé d’emblée un rapprochement stratégique. Après trois ans de discussions, un accord de fusion a été signé directement entre nos deux entités. Après avoir défini à deux les termes de leur rapprochement, sans l’aide de consultants M&A, Antoine Darioli et Georges de Preux, ont fait le choix de partager le même bureau d’avocats.

« La fusion permet pour les deux composantes du nouveau groupe de se donner les moyens de leurs ambitions. »

Quelle sera l’identité du nouveau groupe?
Les sociétés des deux groupes seront regroupées sous la holding existante de Probus. Les sociétés de gestion de fortune en Suisse fusionneront dans une deuxième étape sous la raison sociale Pleion. Toutes les entités de gestion de clientèle privée, institutionnelle ou de fonds de placement à l’étranger demeureront, dans une première étape, dans leur forme et sous leurs raisons sociales respectives. Probus Advisory et Probus Trustees poursuivront leurs activités de planification financière et de trusts.

 

Comment les forces de chacun s’assemblent-elles pour établir des synergies?
Plus que des synergies, ce sont des complémentarités. Historiquement, les deux groupes se sont toujours attachés à placer le client au centre de leur offre de produits et de services. Pour le groupe Pleion, cela s’exprime par un renforcement de son infrastructure avec notamment le développement d’outils informatiques propriétaires. Dans l’optique de fournir des services de Family Office. Cette proximité avec ses clients, Pleion l’a également développée récemment en ouvrant trois nouvelles succursales en Suisse, ce qui porte à six le nombre de ses bureaux sur ce territoire. Sous le leadership de Bernard Bonvin, se distingue par son expertise en asset management Le groupe a développé une méthodologie propriétaire quantitative de sélection d’actions. Ses fonds de niche sont gérés par des équipes intégrées à son processus d’investissement global. Sa présence internationale et notamment à Dubaï est clé dans la stratégie du futur groupe.

« La clientèle du groupe va également se diversifier avec cette fusion. Les clients clients de Pleion sont suisses ou domiciliés en Suisse, tandis que ceux de Probus sont plus internationaux. »

Outre Dubaï, Probus est implanté à Genève, Moscou et en Asie. Pleion est présent à Genève, Nyon, Sion, Verbier, Berne, Zurich, Monaco, à l’Île Maurice et au Luxembourg. Envisagiez-vous de poursuivre votre expansion internationale?
Pleion envisageait depuis longtemps d’ouvrir un bureau à Dubaï et de son côté Probus visait une expansion géographique locale en Suisse et une modification d’activité au Luxembourg. Les contraintes pour les deux groupes étaient néanmoins nombreuses: le coût élevé des ambitions exprimées, la longueur des procédures d’obtention de licences et la difficulté d’attirer de réelles compétences métiers. La fusion permet pour les deux composantes du nouveau groupe de se donner les moyens de leurs ambitions et de concrétiser une stratégie d’expansion géographique en
complétant parfaitement leur réseau commun et leurs domaines d’activité.

La clientèle du groupe va également se diversifier avec cette fusion. Les clients de Pleion sont suisses ou domiciliés en Suisse, tandis que ceux de Probus sont plus internationaux. Avec une majorité située en Europe continentale et au Moyen-Orient.

La Suisse restera certainement un axe majeur de développement. Le groupe souhaite maintenir et développer des liens de proximité avec ses clients, grâce à sa forte implantation sur le territoire. En 2020, Pleion a vu ses encours en Suisse augmenter de 150 millions de francs. Sur ce marché, de nouveaux clients ont rejoint le groupe dans une période difficile durant laquelle certains ont pu se sentir délaissés par leurs gérants historiques.

 

La fusion ne permet-elle pas à Pleion de se réinventer, après avoir connu l’offshoring de la clientèle européenne des années 1980-1990-2000?
Absolument! La fusion est un signe de réinvention. Depuis 15 ans, les marges sur les avoirs gérés sont sous pression. Atteindre une certaine taille critique est une façon de nous adapter à la réalité du marché. Avec 4 milliards sous gestion, 200 collaborateurs, 13 bureaux en Suisse et à l’étranger, nous changeons de braquet – pour employer une métaphore sportive – afin de relever de nouveaux défis.

Se réinventer pour Pleion est cependant antérieur à la fusion. En 2019, nous avons obtenu la licence de gestionnaire de placements collectifs FINMA. Nous avons aussi développé notre offre Family Office en investissant massivement dans notre département IT, afin d’améliorer en interne des outils de consolidation adaptés aux besoins spécifiques de nos clients. Dans le même registre nous offrons un conseil dans la relocalisation de personnes morales ou physiques dans plus de dix pays. Cet accompagnement, comparable à celui d’un Family Office, va bien au-delà de l’obtention
d’un permis de séjour. Il peut inclure la recherche de biens immobiliers, de personnel ou d’école pour les enfants ainsi qu’une assistance globale pluridisciplinaire à l’implantation dans une nouvelle juridiction.

Notre réinvention passe également par une nouvelle diffusion de notre offre de prévoyance. Nous avons commencé à transposer notre savoir de gestion institutionnelle et de prévoyance suisse. A l’étranger, nous comptons déjà parmi notre clientèle plusieurs clients institutionnels et des caisses de pension de sociétés cotées. Nous avons également développé une offre de fonds dédiés dans différentes juridictions pour répondre aux besoins de nos clients UHNWI. L’activité de corporate finance s’intègre aussi en toute cohérence à notre système de valeur. Elle se concentre pour l’instant, sur l’émission de dette obligataire, essentiellement cotée. Sur l’île Maurice, nous avons émis les premières obligations cotées sans le soutien de banques, et venons de conclure la plus grande émission obligataire locale. Nous préparons une offre au niveau des green bonds.

« Depuis 15 ans, les marges sur les avoirs gérés sont sous pression. Atteindre une certaine taille critique est une façon de nous adapter à la réalité du marché. »

Quels conseils donneriez-vous aux gérants cherchant à fusionner?
Je n’aurais qu’un conseil pour ces gérants: écoutez-vous et prenez le temps. La fusion échoue souvent en raison de problèmes d’égo entre les dirigeants. Je l’ai expérimenté lors de l’échec de la fusion Swissair- SAS-KLM, alors qu’il y avait un consensus sur la nécessité de cette alliance.